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哈尔滨高校建设全面预算管理系统软件应注意的几个问题

哈尔滨奥斯科技全面预算管理专家通过多年的预算管理研究和实施经验,总结和提炼出高校建设全面预算管理系统应注意的几个问题。预算管理在财务管理中的重要性已毋须置疑,
哈尔滨高校预算管理软件系统作为大学财务管理的重要组成部分,它贯穿了大学预算编制和预算执行的全过程, 是学校进行各项财务活动的前提和依据。同时, 它也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。预算资金的筹集、分配和使用对高等学校的事业发展有着直接的重大影响。它具有政策性强、涉及面广、类型复杂等特点。加强学校预算管理以及预算管理软件的实施和应用对建设科学的预算管理系统具有重要的意义。

一、 从系统论的角度建设预算管理系统学校既要为全校整体编制校级预算, 还要为下属各院部处编制各级预算。
校级预算描述了与大学有关的所有价值链上业务职能的财务计划。所属各级预算是由学校所属各级非独立核算的部门编制的资金收支计划。与校级预算相对应, 所属各级预算实际上也包含大范围和小范围两个层次的内容。如果从系统论的角度理解和建设预算管理系统, 我们就可以避免高校预算管理中普遍存在的问题:如预算内容不完整、预算项目之间缺乏相关性、预算内容不细致、预算过程不民主、预算程序不科学等。哈尔滨奥斯全面预算管理系统是学校教育管理系统的一个子系统, 而在预算管理中校级预算与所属各级预算的关系也相当于总系统与子系统之间的关系。它们的关系是相容的, 围绕着共同的目标, 但又是相对独立的, 并有着自身的运转规律。预算管理中引入系统论的概念, 它促使人们从系统论的角度去考虑学校整体目标的实现。这样预算管理系统就不再是一个孤立片面的财务预计, 而是经过缜密分析一个组织未来活动后做出的科学方案。

二、 奥斯预算管理系统是以建立高校的经济管理责任制为前提条件
以往重视预算管理的学校往往过分强调预算的组织结构, 将预算过程作为独立的职能, 设置专门的职能机构进行管理, 意在通过一个独立的职能机构落实预算责任, 将预算过程和实施过程管理起来。预算过程和预算执行过程是学校各院部处管理者职责的一部分, 在实际中将预算职能独立出来往往达不到预想的效果。独立的预算职能不仅增加了不必要的组织结构层级, 制约了效率, 更大的问题是将预算责任和预算管理责任从各院部处转移到了既无实际权利, 也不实际参与管理决策的预算员及预算管理科, 从而使预算责任变得含混不清。
按照教财(2000)14 号文件《关于高等学校建立经济责任制, 加强财务管理的几点意见》的文件要求, 哈尔滨高校应在学校建立校级财务负责人、处部级财务负责人和基层财务人员等若干个层次的预算收支管理体系。因此, 高校的经济管理责任制是建设好预算管理系统的前提条件。预算管理应顺应学校管理的效率需要和效益需要, 把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上, 用简洁的预算组织形式替代多层次的繁杂的预算组织形式, 以起到督促、监察和指导的作用。

三、校院两级管理体制改革是预算管理系统实施的根本保证
《高等学校财务制度》的颁布和实施, 确定了“高等学校预算是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划” , 高校预算是大收大支的全口径预算, 它打破了原有预算内、外界限, 打破了学校一级是否可支配的界限, 要求高校预算涵盖高校全部收支。它反映的是学校全部资金收支计划, 建立的约束不仅仅是校级预算约束, 还有二级单位的预算约束。
将预算审批权力下放到各学院部处, 一定金额范围内的预算支出由各院部处自己决策, 大额预算支出直接向最高管理层申报, 将预算的集中管理转化为分级管理。这是校院两级管理体制改革的目标, 也是高校预算管理系统实施的根本保证。校院两级管理要求各院部处编制严格的项目计划、项目预算, 明确考核尺度和指标, 根据预算指标和项目计划进行考核、奖励和惩罚, 将财务的职责定位于预算执行过程中信息的提供者, 将预算的执行状况以管理报表的方式及时反馈给预算责任人和管理层, 使预算责任人时时把握自己的预算进度, 也使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况, 既落实了责任, 提高了效率, 也起到了相应的控制作用。实施校院两级管理模式, 高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定目标效益, 并对预算目标的实施情况进行严格的考评。目标效益通过预算编制得到具体的落实, 预算目标的约束作用与学校的激励机制相配合, 进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下, 预算一旦编制完成, 具有一定的刚性, 是不能随意修改的。在实施过程中, 预算是限制和约束执行者行为的标准, 推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来, 管理方式由直接管理转向间接管理。

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四、哈尔滨奥斯预算管理系统软件应建立科学的指标评价管理体系
哈尔滨高校预算管理系统应建立科学的指标评价体系预算体系建立起来, 预算指标分配下去, 如何评价预算执行情况成为预算管理的一个难题。很多人包括财务人员由于受传统计划经济的影响, 对学校的“成本、收益比较”存在认识上的偏差, 只重视成本费用的支出, 不关心与成本费用支出相关的效益, 预算指标的完成程度成了反映预算执行情况好坏的唯一标准, 其结果必然导致一些部门编造各种理由要钱花钱, 甚至出现有的部门要了钱却花不出去的情况。结果学校预算年年增加, 但是效果却不尽人意,或者相应的效益难以体现。因此, 建设一个好的预算管理系统, 其重点在预算管理的效益分析上。通过对预算管理的效益分析来确定各责任主体的工作业绩, 并在此基础上进行信息反馈, 制定奖惩政策, 从而影响其未来的行为决策。高校作为非营利组织, 其目标在于谋求最广泛的社会效益及经济效益:
一是确保各项教育事业计划对资金的需要, 促进教育事业的发展;
二是要充分发挥资金使用效益, 优化资源配置。
那么考核预算管理效果的主要指标应该有学校总体目标所需资金指标、学校资金筹措能力指标、重点建设项目的资金指标等。指标评价的主要方法是价值分析, 所谓价值不仅仅是预算指标, 而是内涵价值, 即未来现金流量的折现价值。首先要从定性和定量两个方面对预算费用的驱动因素和费用习性进行分析, 并建立相应的数学模型, 同时, 针对不同类型的费用确定不同的管理要求, 在保证资源利用有效性的前提下, 通过目标协商、费用效益边际分析评价预算执行情况。根据价值分析的两个基本原理, 即EVA(经济增加值)和NPV(净现值), 机会成本或资金成本是一个基本变量, 在这个理念中, 领导层在制定预算目标时应该在谋求未来更多现金流量、完善学校财务管理机制方面考虑更长远的规划, 避免决策的短期行为。
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